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有效的管理者
精選閱讀（一）：
如何做好一個有效的管理者
有人說“做一個好的管理者難，做一個受人尊敬、愛戴的管理者更難。做一個的、有效的管理者難上加難”，但我要說，只要你找準了自己的定位，把握住了做事的原則，能夠最大限度地用人所長，就應來講不太難。
找準自己的定位
管理者就應扮演的主角是什么？我們首先想到的可能是監(jiān)督者。不錯，這是管理者要扮演的許多主角中的一種，但絕對不是唯一的一種。
在一次培訓課上，我記錄了學員推薦的管理者主角：管理者是船長、家長、、指揮家、將軍、隊長、教練……我想，這些都是對的，也都是很形象的比喻。在這些主角之外，我想個性提出我們作為管理者的另外一個主角：管理者就應是榜樣。
許多次，我們被高層管理者請去當管理顧問的時候，要我們解決的問題是：下方的人不誠實，下方的人不聽指揮，下方的人沒有創(chuàng)新意識，下方的人素質太差。很多次，我們發(fā)現(xiàn)，下方問題的根源在上方，在我們這些當的人沒有扮演好我們就應扮演的主角――榜樣。
在易中――西門子VDO流動的開學典禮上，我的――VDO的老總闞雷博士在黑板上寫下了CEO三個英文字母，然后問大家它的好處。所有的人都說：CEO等于首席執(zhí)行官。闞博士說：“對，但首席執(zhí)行官的E的好處是EDUCATION，是，是培訓！”
我，他是對的，、培訓我們的員工、下屬是我們作為管理者義不容辭的任務，我們也因此務必學會扮演首席官的主角。
在這么多的管理者可能扮演的主角里面，什么是對的，什么是錯的呢？我，我們扮演的主角并無對錯之分，只有適宜與否之分。當我們的產品出現(xiàn)質量問題的時候，我們務必是嚴格的監(jiān)督者；當我們面臨大風大浪時，我們務必是能給員工信心的船長、舵手；當我們應對激烈的時，我們務必是英勇善戰(zhàn)的將軍；當我們應對需要我們扶持的下屬時，我們務必是優(yōu)秀的教練和導師。
但通常，許多的管理者只善于演好一個主角，不善于扮演其他的主角。例如一個人可能是很好的人員（球星），但當你把他提拔起來做（隊長）的時候，他可能表現(xiàn)極差。作為管理者，我們務必學會轉換自己的主角；作為管理者，我們務必幫忙我們的下屬學會轉換主角。
把握好管理的原則
管理的首要原則是什么？毫無疑問，是結果導向。
用Malik教授的話說，管理是一種追求和取得成果的。管理質量的體現(xiàn)是效果，是做一件事情的結果。我們檢驗一個人、一個企業(yè)管理好壞的試金石是我們是否完成了任務、實現(xiàn)了，就像軍隊里是否打了勝仗一樣。
結果導向的原則意味著，結果比過程更重要；優(yōu)秀的管理者善于管頭，而不太管腳。
這一點，經常引起相當大的爭議。許多培訓大師們教導管理者，要關注細節(jié)，要管好過程，只有這樣才能得出好結果。
我，這是一個絕對的錯誤。關注過程的前提，是關注結果：只有當我們在做正確的事情的時候，才值得我們花精力在過程上。
我，這個錯誤的根源在于，這些培訓師若把一個局部的經驗（例如提高一個車間的勞動生產率）上升為一個統(tǒng)一的管理原則。局部的改善（或效率的提升）對一些市場成熟的企業(yè)及行業(yè)確實是必要的，但我們作為管理者，就應首先關注結果，其次才是流程。
現(xiàn)實中，我們天天都能見到非結果導向在企業(yè)及管理者的大腦中興風作浪，讓我們迷失管理的方向：
大部分管理者注重的是投入，而不是產出（結果）。如果你問一個管理者，他做出了什么成績來，他通常告訴你的不是他的提高了多少，產量提高了多少，而是他花了多少在客戶那里，他多么勤奮地管理著車間。
很多的管理者說，我沒有功勞，也有苦勞。似乎只要有苦勞就就應得到多的報酬；而事實上許多企業(yè)的機制也并不是在人們創(chuàng)造“功勞”。
許多人在追求，而非做企業(yè)的成果。但任何工作不可能只是帶來，沒有乏味、枯燥的一面。一個人工作上的往往是自己做出了業(yè)績、完成了一項任務時的快感，而不是反過來，讓人完成任務。
優(yōu)秀的管理者知道：只有實實在在的結果、實實在在的業(yè)績、實實在在的解決問題才是根本的，而你花多少、用了多少心血、吃了多少苦頭、多么早地介入等等，都是次要的。作為管理者，我們要問一個人首要的問題永遠是：你的業(yè)績呢？
端正處事的方式
管理者以什么樣的方式為人處事？信任！
即使在中國，我也這么說。沒有信任，管理就只剩下赤裸裸的監(jiān)督。一有機會，你管的事情就會出軌的。
為什么是信任？博弈論是這么說的：應對一個陌生人，你如何開局（兩個選�。盒湃嗡虿恍湃嗡⿲δ阕约鹤钣欣�？答案是：信任對方對你自己最有利。
為什么？如果你不信任對方，博弈的結果肯定是兩敗俱傷。如果你先信任他，再根據他的反應決定自己進一步的行動，那么最大的可能是雙方構成一個共贏的局面。
我知道你要說：現(xiàn)實中可沒有這么簡單。人心險惡，信任別人意味著自己吃虧。我已經有過多少次這樣的經驗。
確實，我們每個人都有過信任別人而遭受損失的經歷。但問題是，作為管理者，如果我們沒有潛質在自己的周圍建立起一個信任的綠洲，我們一方面活得極沒有生活質量，更重要的是我們無法有效地完成我們作為管理者的任務。
作為管理者，我們如何建立信任？
我想，我們要學會一些基本的做人的準則：
例如我們要勇于為我們的下屬承擔。在外人和上級面前，下屬的錯誤就是我的錯誤。如果你的是這么做的，你肯定覺得他值得信賴；如果他不這么做，你肯定覺得這個人不可信。
例如我們的成功都是下屬的成功；不好說“我的成就”，而是要說“我們的成就”。
例如要誠實。51%的500強企業(yè)都把誠實放在企業(yè)觀的首位，沒有誠實，無信任可言（當然我們知道，許多企業(yè)把誠實放在最前面，卻做不到）。
例如要言行一致，說話算數。讓別人對我們失去信任的最好的方法是說一套，做一套（而太多的管理者就是這么做的）。
最后，我們要學會不讓別人利用我們的信任。當我向管理者強調信任的重要性時，許多人說，我不是不想信任別人，但如果他濫用我對他的信任怎樣辦？
懲罰他。讓他知道失信的后果。除此之外，我們沒有更好的辦法。
管理的道理通常就是這么簡單。我們大部分人的問題是，我們忘記了使用我們與生俱來的CommonSense（常人的決定力），而是聽任復雜的管理理論讓我們無所適從。
選用適宜的人
管理不是一門只有天才才能掌握的學問，而是我們每一個普通人，每一個不，每一個充滿這樣那樣缺點的人，都能掌握的學問。用管理學大師杜拉克的話來說：“如果一個組織需要天才或超人管理的話，那么它就不可能生存下去。一個組織務必有這樣一個形式：在一個由普通人組成的群眾下能夠正常地運行。”
換句話說，管理的奇妙之處在于能夠透過它讓一群平常的人做出不平常的事情來。管理學的關鍵問題是，如何讓普通人發(fā)揮不一樣尋常的效率，而不是如何找到絕無僅有的天才。
如果我們那些盤踞在我們大腦中的錯誤觀念，自己來決定一下我們周圍的成功（以及的）管理者，我們就會發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)家、管理者的成功和智商高低并不成正比。我經常舉的一個例子是我中學同學里最成功的企業(yè)家不是考分最高、學習成績最好的幾位，而是當時最不受教師、重視的幾位。
同樣，一個人是外向型還是內向型的，對成功也不是關鍵。我見過一些外向、善于言辭、善于的成功的管理者，也見過不少外向而的管理者。同樣，我也見過不少內向卻有極大力和號召力的管理者。
很多人把個人魅力當作成功管理者的前提條件。但如果我們睜開眼看看周圍，我們會發(fā)現(xiàn)一大批毫不起眼的、毫無魅力可言的、卻極其成功的企業(yè)家、管理者。照“第五級管理”研究者的說法，恰恰是后一類人更容易取得成就，正因他們具備了取得成功的兩個基本素質：一方面他們是極其謙虛的人，另一方面他們又是極其堅定、堅持之人。
因此，我們不應去尋找天才，不應去關心這些人是誰，他們的特質、、秉性如何，而是關心他們如何做事情，他們做事情的時候遵循什么樣的標準。
把事情做正確
那么，有效管理者的標準是什么？如果拿產品的質量標準作一個比較，我們更嚴格的問題是：管理的質量標準是什么？
我們大部分人，首先想到的是效率（efficiency）。經濟學家給它的定義是“相同的投入取得最大的產出”或者“用最少的投入取得相同的產出”。換句我們常人能弄明白的話就是：“把事情做正確。”
如何把事情做正確？我們通常透過關注做事情的過程，關注每一個細節(jié)。如果我們處處都把好關，那么產出自然是最高的。
但就管理而言，這是一個錯誤的質量標準，至少不是最重要的質量標準。為什么這么說？正因這樣一個標準讓管理者把眼光放在細節(jié)，而不是管理的更為本質的目的：效果(effectiveness)。
效果是什么？就是我們做一件事情的結果，就是我們做的事情在多大程度上實現(xiàn)了預定的，就是我們在做正確的事情。
讓我們看一則寓言：阿拉伯國家有一個傳說中像阿凡提一樣的機智、神奇的人物，叫Nasrudin。Nasrudin和當地的大富翁一齊在市場上賣驢。大富翁的價格是500元一頭，Nasrudin是80元一頭（有點像無敵價格）。一段下來，大富翁根本賣不出去，縮水了許多。N。卻變得越來越富有。大富翁不得已，設宴招待N，想把他灌醉后套出N。的秘密。
機會最之后了。大富翁問喝得有些不知南北的N。：“我讓農民免費給我的驢子帶給糧草，也不付他們工錢，但我的成本還是降不下來，不得已每頭驢賣500元。你怎樣能做到每頭驢賣80元還能夠？”N。回答他：“你偷了農民的草料以及；我做得比你簡單：我直接偷了驢子來賣。”
我們自然不就應學N。去偷驢。但要知道兩者的區(qū)別在于：N。在做“正確”的事情。大富翁在試圖把事情做正確。
精選閱讀（二）：
一個有效管理者的11面鏡子一般來說，經理人（主管）容易迷失、易犯的錯誤有11條，它應是我們可貴的檢討與反省的指標，就像一面無情的鏡子，需要我們勇敢地應對它，從錯誤中學到寶貴的教訓與經驗，使自己成為一位成功而有效的主管。
許多許多的歷史才能夠培養(yǎng)一點點傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才能夠培養(yǎng)一點點文化。在這天看來，管理中有些傳統(tǒng)的做法是一種錯誤，不管是過去還是此刻都就應避免。任何人都會犯錯誤，不犯任何錯誤的人，也必定是一無所成的人。問題是我們要如何避免犯錯誤？一般來說，經理人（主管）容易迷失、易犯的錯誤有11條，應是我們可貴的檢討與反省的指標，就像一面無情的鏡子，需要我們勇敢地應對它，從錯誤中學到寶貴的教訓與經驗，使自己成為一位成功而有效的主管。
拒絕承擔個人職責
有一次一件事情出了差錯，董事長把我叫去罵了一頓。我對董事長說這是我的錯，我在董事長面前從來不會說這是誰的錯。等我回到辦公室，把幾個副總叫過來，第一句話就告訴他們，剛才我被董事長罵的時候，可沒有講你們任何一個人的名字，我在他面前一人挑起全部的職責，可你們給我犯下這樣貌的錯誤。
如果我在董事長面前說，這是徐副總的錯，這是趙副總的錯，這是王副總的錯，董事長只講一句話：余總經理，我白請你了，如果這天都是他們的錯，你在干什么？我要是被他這樣貌說，我就沒臉再呆下去。因此在董事長面前，我一肩挑起，這叫負起職責，錯就是錯嘛，干嘛要把職責推卸給別人呢？大膽地承認錯誤，然后想辦法解決問題，吸起經驗教訓，這才是最重要的。
有效的管理者，總是會為事情的結果負起個人的職責，不輕易把麻煩傳給別人。美國總統(tǒng)杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了一條醒目的標語：bucketsstophere意思是問題到此為止，不再傳給別人。每一位主管都就應把這句話當作自己的座右銘。
世界上有兩種人，一種人在的辯解，一種人在不停地表現(xiàn)。做主管的要盡量地表現(xiàn)，少去辯解，要敢于負起職責。當出現(xiàn)問題時，看看是不是自己的原因？當準備去請教你的時，先自問一下，有沒有負擔起自己的職責，是不是非進的門不可？總之，要時刻記住美國著名管理顧問史蒂文·布朗的一句話：管理者如果想發(fā)揮管理效能，務必得勇于承擔職責。
不去啟發(fā)下屬
所謂啟發(fā)，是指隨人、隨時、隨地的教育。不管什么時候，只要看到下屬不對，都能夠啟發(fā)，連門衛(wèi)都能夠啟發(fā)，但是許多當主管的往往不愿意開啟尊口。有一次我看到一個文員在寫信封，寫錯了，就立刻把其他人一齊叫過來說，各位請看，這信封的寫法“劉總經理”4個字要一樣大，“總經理”3個字不能小寫，好像人家不配當總經理似的；名字反而大寫是一個錯誤，名字要避諱，要�。缓竺鎸懢磫�，是錯的，敬啟是恭敬地打開，人家憑什么要恭敬地打開？寫給人家總經理要寫大啟、君啟或親啟，這樣才有禮貌。
這叫機會教育，我在公司花很多時刻在教育上，但這都是辛苦在前，簡單在后。千萬別忘記，你的下屬有70%的教育都是靠你。但有人說教育是部的事情，這樣的想法是錯誤的。一個主管應負七成的職責去教育他的下屬，只有三成的職責是靠部門，而且部門只管基礎性教育。真正的主管要做專業(yè)教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何機會去啟發(fā)你的下屬。
只強調結果，不強調思想
人首先要有思想，然后才有想法，產生觸動，最后變成行為，久了就變成習慣。行為要變成習慣是很難的。文學家陳之藩在《劍橋倒影》一書中有句話：許多許多的歷史才能夠培養(yǎng)一點點傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才能夠培養(yǎng)一點點文化�？梢娢幕嵌嗄甑牧晳T，要養(yǎng)成習慣不是簡單的事情。比如準時觀念是一種思想，一種行為，如果把它變成一個習慣，就會構成文化。世界強國的時刻觀念都是十分強的。
很多老總都喜愛講一句話：不好告訴我過程，我只需要結果。這個話聽起來很帥，很有個性，有風度。如果你是軍長、師長，你能夠命令部下帶著們把那個山頭給我攻下來，不好給我講流多少血，我對血沒有印象；不好跟我說死多少人，我不在乎，我只要求這天中午之前把那個山頭給我攻下。不錯，在軍事上都強調這種觀念，很多老總就喜愛有這種派頭。但是，這天我們是干，不是叫下屬去死。我們就應強調思想，你不扭轉他的思想，講100遍也沒有用。
如果你的下屬跟著你而思想沒有長進，進來的時候和離開的時候都是一樣的，你就不可能是一個成功的主管，他對你也會有怨恨。下屬的思想是主管教育和灌輸的，做主管的就應像教育自己的一樣去教育他們。如果你沒有教給他思想，他就沒有想法，就不可能產生觸動，沒有觸動就發(fā)展不出行為，沒有行為就更不可能產生習慣。
一視同仁的管理方式
每個人都要經歷、學校和社會教育。他怎樣教育的，我們已經管不著了；他的老師當初告訴他什么，我們也來不及追究了，主管應成為他們的“”，有職責去教育他們。問題是，每個人的背景不一樣，個性不一樣，經歷不一樣，世界上沒有兩個人是完全一樣的，那就應怎樣教育呢？那就是拒絕一視同仁的管理方式。一把鑰匙只能開一把鎖，不能用一把鑰匙開所有的鎖。比如批評人時，對臉皮厚的人，能夠當眾批評；對愛面子的人，要叫到辦公室單獨談。
做主管的要費些心思，要去研究你的下屬，從他們的行為、動作、眼神、語言、思想上去了解，去決定。如果他十分喜愛錢，就讓他去做；他做事很仔細，能夠讓他干設計工作；看東西只看地上的人，適合守倉庫；吃飯都用計算器的人就應做會計；婆婆媽媽的人去搞客戶服務；坐不住的人就讓他去做外勤。這叫用人用長處。最糟糕的是把人都看成一樣，不一樣的、不一樣的學校培育出不一樣的人，每個地方有不一樣的文化、亞文化。作為主管，就應關注這些問題。我手下有個管理人員，他把權看得很重要，對錢沒什么大的要求，我就把公司的印章交給他，每一天在辦公室“嘣嘣嘣”的蓋章，而且把他的位置放在辦公室的中間，讓大家都看著他，讓他有一種權力感，結果他十分高興。
對思想比較單純、服從性比較高的人，我們能夠給他工作指示，給他效率要求，給他預算控制，能夠實行從上到下的直線管理；對于受過高等教育、敏感、見過世面、經歷復雜、強調精神的人，要讓他參與，要注重雙向管理，不能搞單行道。一個公司到底用什么方法，沒有完全的定式，有的強調制度，有的重視人性管理。一個公司憑一本人事規(guī)章是沒什么用的，每個公司都有人事規(guī)章，而且大同小異。因此，管理要適應對象，不能一視同仁。
忘了公司的命脈：利潤
有一天，一家公司的總裁在餐廳吃午飯。吃到一半，有4個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當熱烈，他忍不住偷聽，發(fā)覺是手下的幾位高級主管在得意地談起自己的部門。
總工程師說：“沒人能跟我比，對一家公司的成功，貢獻最大的部門就是生產部門。如果你們沒有像樣的產品，那等于什么也沒有”經理搶著說：“錯了世界上最好的產品一點用都沒有，除非你有強大的部門把它賣出去”
主管公司內部及公共關聯(lián)的副總裁也有意見：“如果公司沒有良好的形象，慘敗是絕對的，沒人會向一家他不信任的公司買產品”
“我認為你們的觀點都太狹窄了”，主管的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工，去掉強有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓”。
4位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯，討論仍未結束，他離開餐廳時順便在那間廂房門口停下“諸位，”他說，“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自豪，但是我不能不說，經驗告訴我，你們沒一個說得正確。在任何公司里，沒有哪個部門能對公司的負責。如果你追究到問題的核心，你會發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持5個球在空中，其中4個球是白的，分別寫著：產品、、企業(yè)與公共關聯(lián)、員工，另外一個是紅球。在任何時候，玩特技的人必須要記住，無論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上，正因紅球上寫著兩個字：利潤”這位總裁的話絕對正確。沒有利潤，公司即使有最的產品，最好的形象，最有能耐的員工，最引人注目的財務基礎，它還是很快就會陷入。
做主管的有四大職責，為股東創(chuàng)造利潤，為社會謀求就業(yè)，為員工謀求福利，為消費者謀求品質。最重要的是第一個，創(chuàng)造利潤，讓公司有發(fā)展，是所有主管的首要職責。總公司考核你，最高主管評價你，只問一件事：有利潤嗎？當然，我們所謂的追求利潤不是說要不擇手段地去，而是要把追求利潤看成是職責是目標，并且始終牢記心中。
只見問題，不看目標
作一個主管，要注意目標，就像游泳一樣，要一邊游，一邊看前方，不好一頭撞到池壁才知道到了。不好花太多時刻在小問題上，要多花時刻在目標上，如果一個主管把精力放在小問題上，就會忘記自己的目標，會喪失創(chuàng)造力，或者至少會逐漸枯竭。很多主管好像很忙，其實常常都是空忙，他們每一天花90%的時刻去做對公司只有10%的貢獻，這種缺乏效率的一個主要原因是他們只注意小處。
做事要看大原則，每一天上班先做最重要最緊急的事情，其它做不完的事要放下，一個人不可能做完所有的事，永遠都有做不完的事。
我們強調要看目標，并不是說不好看問題，問題必須要看，而且要看得仔細，正因問題就是機會。但只有站在目標的高度上看問題，問題才可能變成機會。因此，主管不好說我遇到了一個問題，要說我應對一個機會，這樣的好處就不一樣。如果專注于瑣事，就難以看到真正的問題，也看不到機會。做不到這一點，你的對手就會搶先一步，正因行銷學上有一句：凡是你想不到的，你的對手會幫你想到。
不當主管，只做哥們
做主管的要有自己的威嚴，在公司里不好壞了規(guī)矩，下屬的腳一旦踩到你的肩膀上，接下來就是踩到你的頭頂上。我們對下屬要愛，要支持要獎勵，但是他站在你的頭上講話就不能夠，這叫沒有倫理，壞了規(guī)矩。一個主管如果縱容下屬最后會很難管理，他第一次破壞規(guī)矩就要開始處罰如果沒有處罰，他就會成為一個“榜樣”，公司的標準將被破壞，以后的事就難辦了。
不少主管很難做到這一點，原因是他常常期望在公司獲得大家的支持，自己不夠穩(wěn)時，常常在公司套交情，用哥們義氣把大家攏在一齊，但這樣他講話就會沒有威嚴。原因何在？正因他沒有把公司的要求和紀律看得十分重要，卻把私人和個人功利看得更重，結果動之以情，把大家通通看成是哥們。人有時是這樣貌的，你對他好，他反而不感恩，反而認為你這個人能夠十分的隨便。
在我們公司，男職員拍女職員的肩膀我是有意見的，男職員如果講黃色笑話也是不允許的，這叫壞了規(guī)矩。有一次，在倉庫我無意中聽到一個男職員講黃色笑話給一個女職員聽，那女職員笑了笑。我立刻走過去告訴那位男職員：“這種笑話回去講給你媽媽和你的姐妹聽，如果你覺得不能講，那么我們的職員也不能夠，這叫公司倫理”我這話一說，他們顯得十分困惑和尷尬。我的意思是，公司也要有倫理，如果這個時候我跟著他們一齊笑，那就等于把他們當成了哥們，就會破壞規(guī)矩，給管理帶來麻煩。
因此我的下屬和我在一齊，沒有人能夠隨便和我開玩笑。我裁人時不用顧及太多，十分的兇狠。敢于這樣做，就是正因平時我沒有把他們當哥們，不欠他們的人情，裁人時能夠不流下一滴眼淚。我這天很簡單，正因實際上我十分恩愛下屬，只是不期望他們把我當作難兄難弟，在公司就得遵守公司的規(guī)矩。
沒有設定標準
英國有家公司，專做世界有名的杯盤，他們的產品摔壞的比合格出品的還要多。有個設計師專門摔盤子，每10個摔壞6個，合格的只有4個，但是訂單訂到3年以后，沒貨。公司不怕摔，摔壞的盤子全都計入其它盤子的成本。就這樣還難以買到，為什么？那是精品，公司有高標準，具有尊嚴。
一個公司設定行為標準就是讓公司有尊嚴，讓公司的員工有尊嚴。公司沒有標準，一個經理沒有設計出標準，公司就會不成體統(tǒng)。如果你進了一家公司，人家問你是怎樣進去的。你說，進去不容易啊，要筆試，要口試，要扒一層皮。反過來，如果你說，進來很容易啊，隨便就進去了。人家會認為這公司不值得呆，沒有經過篩選，沒有嚴格的標準。人都有這種：你越是有一種行為標準，越是有一種績效要求，他覺得越有尊嚴。
所謂標準，其實是一種誓約、一種尊嚴、一種品質。像德國的奔馳一樣，在街上看到奔馳，你會想到什么？那是一種尊嚴。為什么有錢的人都喜愛買奔馳，如果制造商沒有那樣的標準，你會買它的車嗎？一樣的道理，誰能像奔馳那樣有一種標準，誰就有尊嚴。公司有了標準，能夠讓員工感到在這種公司工作是一種榮耀。當一切有關的人把標準視為一種誓約，一種品質的要求，自尊心在公司就會變得愈來愈強，管理也就變得愈來愈簡單。因此，主管不僅僅要執(zhí)行標準，更要設立標準，只有具有管理標準，才會有高的管理績效。
縱容潛質不足的人
有的主管喜愛在辦公室尋找愛，尋找下屬對他的愛。其實錯了，管理不是比賽，看看誰的愛最多，不好當老好人。我在公司常常講一句話：做人（是指不講原則只和稀泥這樣的人）就不好做事，做事就不好做人。如果你做不到這一點，你就把位子讓出來，讓那些愿意當黑臉的人來當主管。這天公司交給你一個任務，是期望你能完成。而你怕得罪這個怕得罪那個，那么干脆就不好做。
古代的法家韓非子在這個問題上有個精辟的論述，用這天的話來說就是：一個主管只會壓制自己，那叫怕；一個主管只會糾正自己，那叫亂；一個主管只會節(jié)省自己，那叫賤。主管沒有必要告訴自己不好做這個不好做那個，糾正那里那里，總是為自己節(jié)省。有本事，自己亂七八糟，手下一切正常，每一天在外面應酬客戶，公司平安無事，這叫厲害。如果你一天到晚穿得標標致致，臺燈照著你孤獨的背影工作到深夜，最后還口吐鮮血，積勞成疾，這叫犯賤。為什么？管理層就像金字塔，如果只是頂上有點爛，下方穩(wěn)固，不會有什么大事；如果底下壞了，頂上再好，也會搖搖欲墜。因此，你要嚴格管理你的部屬，糾正你的下手，叫你的組織去節(jié)省。如果主管只要求自己，等于是縱容潛質不足的人。
還有的老總喜愛找一個潛質比自己差的人作副手，副手也找一個潛質比他差的人作部下，這樣下去，潛質越來越差，于是主管就總是說自己的部下不行，其實都是他當初自己造成的。中國人用人有一種地方觀念，喜愛用與自己地域關聯(lián)或人緣關聯(lián)較近的人，哪怕他的潛質差些。這都是縱容潛質不足的人。過度縱容潛質不足的人，讓那些沒有潛質、不求上進的人留在組織里，對其他人來說不公平，于是大家都沒有勁，結果是差的拖垮好的，最終拖垮了組織。
眼中只有超級明星
不好眼中只有超級明星，要強調精神。就像一個球隊，如果只強調超級明星，不強調全體的，是難以取勝的。麥當勞有一句話，我們公司沒有店長，店長是叫給外人聽的。麥當勞的店長也要替客人點餐，這是公司總部的規(guī)定，全世界麥當勞的員工不分職位都要替客人點餐。他們體會到，公司能有這天的成功，靠的是全體員工，不是哪一個超級明星的功勞。
如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結束，還是只有一個人能掙得排行第一的位置。為什么？正因這么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個第一，而其他的人得到的是落選者的頭銜。一個公司真正的超級明星是很少的，公司大部分的業(yè)務都是那些一般的人做的。只重視超級明星，唯一的結果是降低管理績效、減少公司業(yè)績。
即使公司有超級巨星，也要淡化他的貢獻，如果自己是超級巨星，更要有這種胸懷。主管要把90%的愛放在90%的人身上，不好把90%的愛放在10%的人身上，那樣對另外90%的人不公平。凡是為公司作出貢獻的人都應看成公司的英雄，這樣公司就成了一個TEAM。
很多的公司去挖一些有名氣的人，把他們當成超級明星請來，可我們常常聽到沒多久就是他們分道揚鑣的結局。為什么？正因一些超級明星不會感恩，他們認為能有這天是自己的結果，不是公司栽培的結果；他們不合群，認為自己在公司是鶴立雞群，而且還不妥協(xié)，碰到公司有難，還常常不愿意委屈自己；他們除了要求高薪以外，對公司沒什么貢獻。因此，做老總的不好眼中只有超級明星，要重視栽培部下，讓部下變成明星。
在公司內部構成對立
有一次，我問董事長：他們在干什么？董事長嚴肅地望著我：他們是誰？我們樓下的維修工啊，我說。當時他這樣貌問我，我沒有反應過來。又有一次，我問：他們那個工程……，“他們是誰？”我還沒說完，他就打斷我的話問。這時我想起了上次同樣的經歷，立即意識到了是什么問題。我對董事長承認，我錯了。董事長說：“余總，那里只有我們，沒有他們”這件事情給我很深的教訓。在公司內部，在顧客面前，不好說“他們”，要說“我們”。
作為主管，千萬別小看這一字之差。舉個例子，我在日航公司工作時曾到東京蟶田機場受訓，有一次經過附近的一個超市，買了一盒杏仁豆腐，回去一吃，壞了。第二天我經過那里，進去跟營業(yè)員小姐說，我昨日買的杏仁豆腐是壞的。壞的？有沒有帶來？那個小姐問。我說，那又不值什么錢，我把它扔了，沒關聯(lián)，不好誤會，我不是來要錢的。不不不，這是大事，你等一下。她說完就咚咚咚地跑到樓上，沒多久，咚咚咚地跑了下來，旁邊還有一個男士，手里拎著一個袋子，走到我面前說，先生，那里有5盒杏仁豆腐，保證是新鮮的，您拿去吃，這是您昨日買杏仁豆腐的錢，我們退回給您。我們店里賣出這樣貌的豆腐是我們的羞恥，但是我們已經打了電話，供應商下個禮拜要來開會，我們要研究一下為什么會發(fā)生這種事情。先生，如果下個禮拜一您還經過那里，您有興趣的話，能夠來找我，我會告訴您我們哪里犯了錯誤。這以后，我經過那里時都會去買東西。為什么？我它，我這輩子在那里買的任何東西，他們都會負起職責。其實，當時那個小姐不是賣給我東西的那位，那個店長也不是，可他們沒有說：這個不是我經手的，這是供應商的錯，這是昨日那個小姐的錯，這是你自己的錯。而他們只說，這是“我們”的錯
主管要常常強調“我們”的觀念。如果有誰做錯了什么，就是我們的錯，然后去檢討是哪里出了問題。這個觀念，就應從你的生涯開始就建立起來，久而久之就會構成一種習慣，最后在公司才不會構成對立，公司或你的部門就能真正團結成一個整體。
精選閱讀（三）：
有效的管理者并不做超多的決策
有效的管理者并不做超多的決策。他們將精力集中于重要的決策，發(fā)奮解決少數處于概念明白最高水平的重要決定問題。有效的管理者致力于找出一種狀況下的常量，深入思考策略性的和普遍性的東西，而不是“解決問題”。
因此，他們并不總是以決策的速度取勝；相反，他們認為使用太多的變量只能說明思路太散。有效的管理者試圖了解決策的實質，以及決策務必滿足的潛在的現(xiàn)實條件。他們想要的是效果而不是技巧，期望自己是合理的而不是聰明的。
根據每個案例的具體條件，有效的管理者知道做決策什么時候腰依據已有的規(guī)律，什么時候要隨機應變。他們知道最精明的決策是正確的和錯誤之間的妥協(xié)，并且明了這兩者的區(qū)別。
管理者知道決策過程中最花時刻的步驟不是做出決策，而是將決定付諸實踐，除非決策已經落實到工作中，否則它還不是一項決策，頂多算是一個好的意向。
這意味著，雖然最有效的決策本身是基于概念明白的最高層，但是行動應當盡量與執(zhí)行任務人員的潛質相匹配�？傊行У墓芾砣藛T知道，決策有其自身的系統(tǒng)化過程，以及明確確定的要素。
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